| 中国工商银行聊城分行: |
| 打造卓越金融服务 建设客户满意银行 |
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- 2013年11月07日
来源：齐鲁晚报
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 | 中国工商银行聊城分行部分客户齐聚聊大分理处,体验这里的新服务、新产品。 |
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“打造卓越金融服务,建设客户满意银行”是中国工商银行聊城分行服务工作的目标和宗旨。近年来,中国工商银行聊城分行着力在提升服务效率,缩短客户等候时间,提高客户满意度上下功夫,服务质量和水平持续提升,得到社会各界和广大居民的高度评价。
建立服务长效工作机制
建立健全制度,促进服务管理工作规范化发展。先后制定下发了《2013年支行服务质量专项考评办法》、《聊城分行营业网点星级服务达标实施细则》、《聊城分行服务违规行为处罚管理办法》、《营业网点服务工作考核办法》、《营业网点服务规范标准》、《服务管理工作制度》和《客户投诉责任追究暂行办法》等制度办法,对服务全面工作内容都一一进行了规范,为实现服务工作的规范化和标准化提供了保障。同时将服务工作直接纳入支行绩效考核,与全员业绩挂钩,进一步提高了服务工作的管理水平。
加强服务工作的检查督导工作。为有效地发现和解决服务工作中存在的问题,坚持把内部常规检查、外部“神秘人”检查和社会监督员检查有机的结合起来,“三管”齐下。分行层面坚持每月一次远程监控全面检查、每月一次委托“神秘人”检查、每季一次现场全面检查,每半年一次客户满意度测评,每月通过现场或非现场,对所辖营业网点进行全面检查,检查覆盖面达到100%；分行还借助于监控网络设备,每月对全辖营业网点服务进行非现场远程实时监控,对存在明显服务问题的网点进行通报,并推行服务工作督导制,对不重视服务管理、消极懈怠的,及时进行督促。支行层面坚持每周一小查,每月一大查,每季一次全面检查,及时对员工的服务态度、服务质量和服务效能进行跟踪监督。充分发挥“神秘人”和社会监督员对网点进行服务质量测评作用,做到现场检查与非现场检查相结合,全面检查与重点问题跟踪检查相结合,明查与暗访相结合,切实增强了服务检查的效果,网点服务工作得到有效提升。
积极开展优质服务
样板网点创建活动
积极开展优质服务样板网点创建活动,持续提升一线服务水平。为全面提升我行的服务水平,以规范服务、固化流程、美化环境、增强意识为核心,以标杆网点建设为引领,采取以点带面,全面推进的工作思路,针对我行存在的服务态度差、办理业务慢、排队时间长、VIP插队以及对待客户敷衍和推脱等问题,有的放矢地制定了培训方案和标杆网点建设规划,从网点环境、设备陈设、服务礼仪、服务行为、服务理念、营销意识等方面入手,进行了全面系统的精心培训、详尽讲解和示范指导,进一步提高一线员工的服务意识和水平。
加强服务细节排查工作
加强服务细节排查工作,提高精细化管理水平。为了提高服务工作的精细化管理水平,在全行员工中开展了“人人分析服务现状,人人查找服务问题,人人列出需重点改进的服务细节”活动,以查找差距、揭摆问题为重点,采取与服务先进对比法,首先以分行、支行、网点三个层次组织的现场服务检查作为查找、分析服务细节问题依据；其次以《服务质量检测报告》及分行聘请的神秘人暗访曝光问题作为排查重点；第三走出去学习其他行先进典型经验进行对照排查；第四从客户感受出发,通过开展业务体验和流程穿越活动,发现提升服务能力的细节；第五以服务工作例会形式分层对服务工作存在的突出问题进行排查；第六通过落实分行领导巡视、支行行长网点坐堂值班、网点负责人办公地点前移大厅制度等,现场发现网点服务细节问题。
在查找问题,分析细节的过程中,各行员工积极参与,围绕客户服务的重要环节和关键接触点,从客户感受出发,开展业务体验和流程穿越活动,进而发现提升服务能力的细节。在此基础上根据各支行梳理上报的需重点改进的服务细节问题,进行了认真梳理、分类归纳,汇总出不规范的服务细节100项,并下发各行,进行了改进,进一步提高了服务工作的精细化管理水平。
着力解决客户排长队问题
客户排长队依然是当前服务工作的一个突出问题,也是客户和社会关注的热点问题。对此,我们坚持做到抓教育、提高员工的服务意识,换位思考,站在客户的角度考虑问题,要有让客户“少等一秒钟”的紧迫感,从潜意识中树立为客户着想的服务理念；增设了报刊架,在电视多媒体上插播娱乐节目,让客户在等待之时不觉乏味,相对的缩短客户等待时间；在网点设置服务明星专栏,包括当选人的照片和先进事迹,以鼓励先进,鞭策后进；对网点排队情况进行监测,充分掌握客流情况,采取弹性上班制度,减少客户等候时间；充分发挥大堂经理的识别分流作用,热心为客户做好咨询、解释工作,及时将2万元以下小额存取款客户分流到自助服务区办理业务,并耐心指导客户使用自助设备,通过以上措施,缩短了客户排队时间,提高整体服务质量和效率；加大自助设备投入,增加网点自助设备数量,提高自助设备使用率,减轻柜面压力。
切实提高客户满意度
为有效解决客户投诉的突出问题,在全行开展了“客户投诉突出问题专项治理”活动。为将该项活动落到实处,分行成立了以分管行长为组长,服务办、个金部、运行管理部等专业部门负责人参加的客户投诉突出问题专项治理领导小组,各支行也成立了相应组织,切实加强了专项治理活动的组织领导。并将《通知》中涉及到的9项问题,逐个分解落实到各分支机构和相关部门,明确了责任人和整改时限,实行跟踪督办,尤其是加强了网点现场投诉处理,通过公布网点内部客服电话,明确投诉处理人员岗位职责,落实首问负责制,建立重大投诉直通式处理机制,确保现场投诉解决在当下、解决在当时。把集中治理与建立长效机制相结合,各支行加强调查研究,摸清底数,每月分析汇总客户投诉情况,及时解决客户反映的服务问题。
加强培训提高员工工作效率
制定实施多层次、多渠道、多方式的员工培训方案,利用集中培训、网上培训、业务考试等多种形式,按月、季对网点一线人员进行新业务知识培训,持续提高业务处理队伍业务素质和岗位胜任能力。继续以业务技术大练兵为抓手,加强手工点钞、传票金额录入和汉字录入等项目培训力度,增加新业务、新产品、新制度、新系统等有关业务知识和操作方法的内容占比,提高一线柜员的业务技能和知识水平,促进网点柜面业务处理速度和服务水平不断提升。
做好业务操作办法梳理整合
深入网点实际进行调研,开展多形式的业务流程优化调研,充分收集存在问题。对影响柜员业务处理的环节进行分析,提出改进方案上报上级行,加快业务流程优化进程,提升业务系统运行刚性速度。
建立便捷高效的网点业务处理流程,对客户预填单系统进一步优化,专人指导客户应用,减少柜员操作环节,提高业务自助化水平,不断缩短客户的柜面等待时间,持续提高客户服务水平。深入推进业务运营标准化改革,建立“岗位设置有标准、人员管理有目标、业务操作有规范、要素配备有依据、培训考评有效果”的网点管理新秩序,全面提升我行营业网点规范化、标准化、精细化管理水平,强化网点运营效能。
同时,针对有些制度不符合实际的情况,我们认真调查,深入研究,准确定位制度流程瓶颈,制定优化方案进行优化。全面梳理柜面涉及的业务类型和产品种类,以及现行的各类规章制度,编写符合柜员使用习惯的操作规程,构建统一的柜面业务操作标准,也为其他标准的制定提供依据。建立制度建设的专家队伍和制度管理的长效机制,根据业务发展变化情况及时修订相关的操作标准,实现柜面制度与柜员业务处理、主机业务操作的匹配和一致,提高业务处理效率和客户服务水平。 (张召旭 张子越)
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