改革激发新活力,汇聚新合力
鲁胜公司油公司体制改革全面完成
2015年05月20日 来源：
齐鲁晚报
【PDF版】
鲁胜公司工作人员在采油一线。 图片由受访者提供
2013年以来,鲁胜公司积极推动体制机制改革,目前已经初步建立了油公司体制机制,取得了开发质量效益全面提升、原油产量稳中有增、特色管理体系初步形成、职工队伍始终保持和谐稳定等成绩。
采用大班组管理模式提高生产效率
鲁胜公司自2013年改革伊始,就按照油田“油公司”体制机制建设的要求压减管理层级,实行扁平化管理。
鲁源采油管理区作为公司改革的“试验田”,按照“区域位置就近、地面服从地下、管理幅度适当、结构配置合理、生产管理高效”的推行大班组管理模式。设立了3个职能管理室和1个中心,以联合站为中心构建9个生产班组、1个偏远驻点、3个生产保障班组的大班组管理模式。
“目前设计的是20-30个人管理40-60口管输井。”鲁胜公司副经理聂晓炜介绍,这种规模和管理幅度设置是针对目前还未开展“四化”建设的现状来制定的,而“四化”实施后,大部分采油管理站的职能将由管理区生产指挥中心来完成,采油管理站的工作内容将主要以取样等工作为主,人员会大幅度减少,劳动生产率将进一步提高。
2014年,鲁源采油管理区组建到位后,现有大班组模式下,职工积极性如何调动、奖金如何分配等问题也随之而来。为了解决这些问题,鲁胜公司形成了与目前公司现状相配套的绩效管理体系。这一绩效管理体系的核心就是通过《责任书》给三级单位下达任务及管理指标；通过“全员分级量化考核”将任务和压力根据岗位职责进行量化分解到位,实现全员覆盖；通过“比学赶帮超体系”激发团队参与热情和集体荣誉感,有效促进质量管理和考核管理的双提升。
“‘全员分级量化考核’对职工工作积极性的调动是基于大班组模式运行良好的基础。”聂晓炜说,“积分制”下,调动了职工工作积极性,“有工作大家都是抢着干,因为工作量的多少直接影响着奖金的多少。”
“有了质量管理自然会出效益”
目前,鲁胜公司的“开发效益精细年”主题活动正在进行,与此同时,完善质量管理体系建设、从严管理常态化运行等具体措施也在有序运营中。
“质量体系的建设是体制机制建设最重要的一个方面,目前我们很多工作的开展都是围绕着质量管理体系来的,可以说,鲁胜公司的机制就是围绕一个重点——质量管理,有了质量管理,自然就会出效益。”聂晓炜说。
“2015年,我们把质量管理体系建设作为油公司机制建设的重要组成部分,力求通过工作量、工作质量、工作程序的优化和标准化,提高工作效率,在机构精干、人员‘瘦身’的情况下,高质量完成工作任务,彰显油公司体制机制的活力。”聂晓炜介绍,鲁胜公司结合油公司体制机制建设方案,重新进行质量体系流程梳理,质量管理体系也已经初步建立。制度只有执行到位才能发挥其意义。从工作推进角度来看,扎实开展全员“从严管理”能较好地把各项工作推进到位。“从严管理督促我们重新修订制度、完善制度和严格执行制度。我们要继续推行问题‘挂号’处理的办法,‘挂号’问题必须彻底解决才能予以销号。”聂晓炜说,把质量管理体系建设完成后,如果没有从严管理常态化运行,管理体系就难以执行到位,所以必须配套从严管理,把质量管理体系运行到位,通过提升职工的日常工作效率,真正构建起“全员参与、全过程管理、全要素控制”的管理监督体系,使鲁胜公司始终保持更有质量更有效益的发展。
明晰岗位序列
完善公司体制
聂晓炜介绍,鲁胜公司在对每个岗位职责进行明晰、完善、优化的基础上,会根据岗位职责内容,按照经营管理、专业技术、技能操作进行分类,进一步明晰三支人才队伍岗位序列,“针对不同的岗位序列,实施不同的管理和考核办法,畅通了人才成长成才的通道。”
采访中,记者了解到,鲁胜公司体制机制建设还在进一步完善中,鲁胜公司的目标是于今年6月份完成油公司体制机制建设,并持续优化提升。努力在十三五末建立起以“扁平化架构,科学化决策,市场化运营,专业化管理,社会化服务,效益化考核,信息化提升”为核心内涵,与国际一流油公司接轨的管理模式的“任务”。
推进油公司体制机制建设中,鲁胜公司“四化”建设也在同步推进。按照有关工作部署安排,2015年,鲁丰采油管理区将进行“四化”改造,目前各项准备工作均已就绪,计划7月份将会改造完成。聂晓炜说:“此前,鲁胜公司已经对‘四化’改造后的相关工作制度、工作标准、工作流程进行编制梳理,以便‘四化’硬件改造完成后,直接按照油公司体制机制的要求投入运行。”
本稿件所含文字、图片和音视频资料，版权均属齐鲁晚报所有，任何媒体、网站或个人未经授权不得转载，违者将依法追究责任。
