对于徐磊而言,最近发生了一件意想不到的事情。
两周前,他由山东能源枣矿集团委派盛隆化工有限公司的股东代表,变成了盛隆公司的党委书记兼董事长。
就在徐磊履新的第6天的8月30日,他代表盛隆公司作为国企混改的典型,在全省国企党建暨深化国企改革落实落地现场会上作了发言,“山能盛隆经验”引起了社会各界的肯定和关注。
徐磊说,这对盛隆公司而言是一份荣誉,一份信任,更是一份沉甸甸的责任。
经过16年的发展,盛隆公司的炼焦产能已经由当初6万吨扩张到300万吨,资产由2亿元增长到50亿元连续15年保持盈利,2018年销售收入122亿元,利润15亿元,负债率仅为27%。
市场验证了盛隆公司混合所有制模式的成功。梳理其混改始末,剖析本质,总结经验,对深化国企改革具有样本意义。
选强择优找股东
“国有资本,民营机制”,这是山东省国资委主任张斌对盛隆公司混改的点评。
盛隆公司的混改始于混,成于改上。
与其他国有企业的混改不同,盛隆公司从创建之日起就是按照混改的模式组建的。
“盛隆公司混改的成功,与组建之初,选强找优股东,打下坚实基础密不可分。”徐磊告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点,股东的选择上,又坚持“股东门当户对、产业链条互补、股权三足鼎立。”
2003年,山东能源枣矿集团从区位优势、技术品牌、管理机制等方面综合考量,选择与同为国企、实力相当的马钢集团、世界500强民企沙钢集团组建盛隆公司。三家企业规模体量、资本积累、效率效益等都在各自领域处于领先地位,从根本上克服了因某一方股东实力偏弱,在发展理念、管理机制、投资融资等方面跟不上混改企业发展步伐的“先天不足”和“明显短板”。
再就是三家股东同处一个产业链条,并且一直就有业务往来。山东能源枣矿集团煤种多为炼焦用煤,发展焦化可以延长枣矿的产业链,为上游产品寻找下游出口,对马钢、沙钢来讲可以降低原材料成本,实现马钢、沙钢集团锁定原料市场,枣矿锁定用户的双重目的,真正把国有企业管理优势和民营企业机制优势有效嫁接。
山能枣矿、马钢、沙钢三家股权比重分别为36%、32%、32%。盛隆公司成立之初,枣矿就不是以绝对控股为目标,两家国有股东与一家民营股东共同出资、股权大致相当,既保持了国有股权的主导地位,也使三家股东谁都没有绝对的发言权,真正形成制衡不制约的股权结构。在企业发展重大事项中,注重听取民企声音,保障民企权利,赋予沙钢同等“一票否决制”,确保混改企业同心同向,形成合力。
“股东势力均衡是国企混改成功的重要因素。盛隆公司能够在实践取得成功,很大程度上是股权结构的成功。”徐磊说。
经常“争吵”的股东会
“一开会就吵,到现在也还是吵”。盛隆公司副总经理、董秘周强有些无奈的对齐鲁晚报·齐鲁壹点记者表示,不过他承认正是这种“争吵”让盛隆公司16年来投资实现“零失误。”
根据盛隆公司的章程约定,三方股东科学约定委派高管人员职数、职责分工,细化到什么业务谁签字。重大事项必须三方股东一致通过方可执行,宁可在决策上多花时间充分讨论形成统一意见,也决不片面按照“多数表决”原则追求“离心离德”的效率。
在周强的印象里,“吵”的最凶的一次是,2009年盛隆公司兼并重组盛源焦化以及盛隆二期工程项目扩建时,为了达成一致决议,三方股东从上午9点“吵”到凌晨1点。
事情的起因是,盛源焦化因为管理不善、炼焦炉损毁严重,山能枣矿计划把这块资产让渡给同为焦化企业的盛隆公司,让其拥有近百万吨的产能指标和土地进行二期扩产,同时开出了6000万元的报价,提出了安置200多名职工的条件。
此提案遭到了沙钢的强烈反对。虽然事前三方股东进行了反复沟通,但是仍未达成一致意见,于是盛隆公司就召集股东召开现场会议。
当时,三方股东派出了副总经理级别的高管现场谈判,围绕着出资额和员工分流的矛盾焦点,争吵了近16个小时。
最后股东会把议程逐项列出,连续分拆,逐条讨论,分析优劣,比较长短,才最终形成决议。
“这么多年,吵的最多的就是管理,经营,人事任命,对外投资等等”。周强说,不管如何争吵,最终遵循的是市场规律,追求的是公司利益最大化。
徐磊作为山能枣矿派驻盛隆化工的股东代表也吵过,他认为,形成这种“争吵”局面的重要原因有两个:一是企业资本的构成是混合所有制,特别重要的是掺入了民营资本,必须向股东负责；第二出资人都没有绝对控股,避免了一家说了算。
善于借助股东的力量
“我们的股东都是世界500强企业,肥水要流自家田。我们通过互靠双借、优势互补,坚持规范上对标枣矿,技术上对标马钢,运营上对标沙钢,融合和吸纳三家股东的长处。”徐磊说。
枣矿集团隶属于世界500强排名211位的山东能源集团,前身是创办100多年的中兴矿局,中国历史上第一家规范的股份制煤炭企业,盛隆化工对标枣矿企业文化建设和规范管理优势。山东能源枣矿集团每月雷打不动派专家深入盛隆公司现场,按照煤矿规范要求,帮助排查隐患；同时按照属地管理的原则,建立健全了党的基层组织,如“家长般”呵护对盛隆化工政治引领。
马钢集团隶属于世界500强排名149位的中国宝武钢铁集团,马钢是中国特大型钢铁联合企业,是最早建设焦炉的上市国企,有着焦化技术优势。盛隆化工不断在技术改进和提升上对标马钢管理,马钢集团能够在盛隆公司生产技术方面有需求时,及时派出最好的专家到前来指导帮助解决问题,因此马钢对盛隆是一部技术“教科书”。
沙钢集团排在世界500强企业第340位,是中国最大的民营钢铁集团,也是全球单体产能最大的钢铁生产企业,规模优势显著,有着良好的民营企业机制优势。盛隆在人员配置、绩效考核、班组管理上对标沙钢管理,沙钢提供最好的学习现场,最好的管理团队,成为盛隆机制优势管理的“辅导员”。
对标先进是保持“混改”企业活力的关键。国有企业的规范和依法,加上民营企业的机制和效率,是搞好一个企业的关键所在,盛隆公司不把混合所有制看成是三家股东单位的简单拼接,而是融合三家之长,吸纳三家股东的管理精华,把国有企业管理优势和民营企业机制优势相融合,丰富了管理内涵。
徐磊告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者,目前山能枣矿正协助盛隆公司积极推动引入世界一流的德国蒂森克虏伯专利技术、总投资120亿元、480万吨新能源碳基新材料项目立项建设,打造山东省首家以硬科技技术为基础的“碳谷”产业基地。
商业模式紧跟市场
“混合所有制改革,混好混,改不好改。”徐磊说,盛隆公司不把混合所有制看成是三家股东单位的简单拼接,而是把国有企业管理优势和民营企业机制优势相融合,在运营机制上进行持续创新和探索,形成独具特色的管控模式。
徐磊认为,混合所有制形成后,如果没有好的运营机制作支撑,尽管股权混合了,但这种合资企业仍然是变异的国有企业机制。
除了300万吨焦炭,盛隆化工还具备33万吨甲醇、15.4万吨煤焦油、5.1万吨苯、120万吨精煤入洗产能。
“我们生产的产品直接面对的是终端,生产的焦炭直接供给给钢厂,剔除了中间商。”盛隆公司经营部部长杨冠青告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者。
甲醇等主要化工产品的价格受到环保、期货、石油价格等外部因素的影响,波动频繁。为此,盛隆公司成立了价格委员会,随时进行价格调整,一天之内产品价格可以变化两三次,最快在两分钟之内决定价格,破解“了解市场的人定不了价格,定得了价格的人不了解市场”的魔咒。
“我们非常注意和股东的关联交易。”杨冠青介绍道,盛隆公司有规定,凡是与股东单位交易,价格都要参照第三方,实现价格公允。“如果股东单位的价格偏离市场,我们有权利终止交易,另外选择客户。”
据了解,盛隆公司高效运转的背后是一支熟稔驾驭市场的员工。为避免团队臃肿,盛隆公司实行机构设置扁平化、非主业外包、采供销运一体化,人员高度精简、运转灵活高效。盛隆公司年采购原料400多万吨,采购部门仅有2人；5种产品销往4个省,销售岗位仅有3人。一期工程定员1500人,实际仅用630人；二期投产后,产能翻了一番,职工仅有1340人,比按照国有企业方式定员减少用工700余人。
来自中国焦化行业协会统计列表的数据显示,盛隆公司人均利润连续两年位列全国独立焦化第一名。近3年来盛隆公司现金分红4亿元左右。
党委会前置把关
国企混改最大的担心就是国企底色如何保持不动摇,如何化解党组织政治核心作用和多元主体利益之间的矛盾。那么盛隆公司是如何做的呢?
据悉,盛隆公司在2005年成立党委,隶属于山东能源枣矿集团,8位高管层中有5位党委委员,3位来自枣矿,1位来自沙钢,1位来自马钢。董事长党委书记、经营副总、纪委书记由枣矿委派,总经理、总工程师由马钢委派,生产副总、财务总监由沙钢委派。
“5名党委委员在公司高管层均担任重要职务,党组织全程参与公司生产经营活动,在公司重大经营决策中能体现党组织的意见和建议。”盛隆公司党政办高级主管李劲松说。
在召开股东会、董事会、监事会之前,党委主要成员对每项议题都进行广泛调研,和职能部门深入沟通,与股东代表、董事、监事充分沟通交流,了解决策事项来龙去脉,就重大事项达成共识,这样能够使党委会决议与股东会、董事会、监事会决议相一致。
盛隆公司的这一做法收到了山西焦煤集团、安徽临涣焦化、西山煤电集团、河南顺成集团等多家国内混改单位的学习借鉴。
徐磊告诉齐鲁晚报·齐鲁壹点记者,规范法人治理结构是“混改”企业长远发展的保障。真正把股东会、董事会、监事会与高管层权责关系具体化和制度化,就绕开了“谁说了算”的问题,保证了盛隆公司的独立自主经营。
“不能只考虑自己的利益,把企业做好了就是对公司负责,就是对股东的回报。”徐磊说。
齐鲁晚报·齐鲁壹点 记者 刘相华
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