连续四年蝉联全球汽车产销量第一、年销量破2000万辆近在眼前……中国汽车市场总是不缺乏吸引眼球的话题,但却一直缺乏现象级、内生式的发展模式。而在这个市场飞速成长的黄金十年里,全球各大汽车巨头通过合资纷纷受益,而其在中国的合资企业除了贡献巨额利润之外,似乎总归难以摆脱代工厂的尴尬角色。
如果不是两次里程碑式的绝处逢生,今天令业内称道的东风日产恐怕也难以摆脱类似的尴尬。而遇到困难,能否实现涅槃式成长,也许就是卓越的企业和一般企业的明显区别。
第一次困难,是2004年的“停产风波”。东风日产2003年成立,第一款车型“蓝鸟”实现了当年投产、当年销售、当年盈利的行业奇迹。2004年,车市进入冰河期加上合资双方内部矛盾一再激化,东风日产的销量低迷甚至不得不停产。此时,以任勇和吉田卫为代表的合资公司高层,以高超的政治智慧、巧妙的沟通方式带领双方高管和员工总结分析问题。2005年,《东风日产行动纲领》正式颁布,确立了“东风日产利益的最大化是合资双方共同的目标”这一原则,实现了合资双方的全面“合心”,走上了稳定快速发展的轨道。东风日产一位高管在接受采访时的一句回答可称经典:“我们每天99%的时间都在业务上,很少需要花时间去协调日方领导和员工,这个是东风日产很核心的竞争力,也应该是合资企业做得最好的。”由此,2013年6月16日,东风日产以十年完成450万辆产量的行业新纪录点亮了生日蛋糕上的蜡烛。
第二次是2012年的“钓鱼岛事件”。9月份,突如其来的事件导致东风日产销量大幅度下滑,出现了企业史上第一次同比大幅下跌。其实早在2012年年初,总是把“领先半步”挂在嘴边的东风日产就已经在酝酿新的变革,在区域营销层面成立了四大地区营销部,职能轴层面成立了业内第一个数字营销部,品牌轴层面成立了启辰事业部。此次事件之后,除了先后出台备受好评安全保障承诺和品质无忧承诺,东风日产更加系统地在战略层面总结和反思全新的发展道路。
彻底的客户至上路线确立、开始推出牵引式营销等一系列举措,与将“与经销商的融合”也纳入到体系中,经销商和普通消费者共进退。以技术与创新为重心,打造全价值链体系竞争力,确保全球水准的资源整合以及品牌运营能力。看来,东风日产已经初步理顺了更加广义的“新合资逻辑”。
有了中日双方对“新合资”的共识,东风日产将合资双方的“融合”继续推进。技术转移通道正在被东风日产打通,在此背景之下,对于合资汽车企业而言,启辰新产品的导入和品牌的运营、英菲尼迪的国产都将具备特别的象征意义。 (李悦)
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