“砸冰箱砸组织都是表象 关键让人发挥更大价值”
改革开放杰出贡献人员中,山东8位人物上榜,张瑞敏是唯一的企业家。1985年砸冰箱,2015年砸组织。这“两砸”,成了张瑞敏的标签。40年来,张瑞敏带领海尔穿越产业周期,不断创造新的辉煌。
近日,张瑞敏接受了齐鲁晚报独家专访,他表示,“不管是砸冰箱,还是砸组织,都是表象。我一直盯着的,就是怎么让人发挥更大价值。”2009年,张瑞敏砸冰箱用过的那把铁锤进了中国国家博物馆。然而,他的“另一砸”却一直伴随着质疑。
本报记者 蔡宇丹
我为企业生存考虑
不是为了几个人
12月10日,坐在齐鲁晚报记者对面的张瑞敏刚从欧洲回来。他去维也纳参加德鲁克论坛,之后又去了巴黎,在INSEAD商学院演讲,欧洲之行主题还是讲“人单合一”模式,讲创新管理。
比起三年前在德鲁克论坛演讲,欧洲人的反应不一样了——那时,欧洲的企业家感觉这个模式不可思议,本来管理都很困难,海尔把一万多名管理层去掉,怎么管?
“从释放人的能力上,这个方向没错。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。他现在焦虑的是,海尔走出了从0到1这一步,但从1到100,步子迈得还不快。现在,海尔集团每周集团样板会上,讨论更多的是如何加快速度。
“现在是一个复制过程,这个时间不应该太长,太长就麻烦了。”张瑞敏说,欧美企业在没有认识到一件事的价值时,会一动不动,一旦认识到了,而且企业必须要这么做,他们动作很快,一下就干起来了。海尔不能起了大早,却赶了晚集。“因为这个结果关乎企业生存,这是一定的。”张瑞敏表示。
砸组织与砸冰箱时比,海尔的体量大不一样了,“一个8万人大企业,架构非常复杂,很多人不知道市场在哪里,绝热层越来越厚,不但绝热,还绝缘。”张瑞敏说。
在这次专访中,张瑞敏再次回答了这个问题——“有时候,企业家战胜不了情感,这是一个问题。德鲁克曾有过忠告,如果你做了CEO,你在企业里就不会再有朋友了,因为视角和出发点不一样了,我就是为企业生存考虑问题的,而不是为了几个人的生存问题。”
很多人看不懂
是因为习惯了传统
“你怎么看外界对你改革的非议?”2016年,吴晓波到海尔调研时问的这个问题,已经很多人问过了。
在齐鲁晚报记者写的一系列关于海尔变革的报道中,有读者留言评论说,“看不懂,学不会,不好推广。”
“为什么很多人看不懂,是因为大家习惯了传统制造模式。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。这几年,每年都有一万多家企业来海尔考察,但没有几家学成的。
“他们不选择这条路,不是因为追求经营这些实用性指标,而是选择我这条路,就得把决策权、用人权、薪酬权交出来,这是他们不能接受的。”张瑞敏说。
在海尔,进行了权力让渡的张瑞敏,不再是传统科层制下的“领导”,而是“资源方”。
齐鲁晚报记者曾旁听过海尔集团的样板会,它更像企业内部每周一次的考试,这样的“小微辅导课”由一个个问题组成:你为什么做不起来?你的单在哪里?张瑞敏亲临现场,从头到尾地听,点评,指导细节。
张瑞敏说,他们和很多企业观察视角不一样。很多企业关注于技术研发,但他始终觉得企业就是关注两类人,员工和用户。经济增长的驱动力是制度和技术,是有了好制度后就有了好技术。所以,海尔始终考虑怎么设计一项制度,把人的潜力激发出来放在第一位。
“如果平时都没准备寒衣,寒流来了你怎么办?只有挨冻。”张瑞敏说,他们经历过无数次这样的“寒流”,每次都有企业提出资金短缺等各种问题,这都是问题的表象,本质是,你自己平时强身健体了吗,你的核心竞争力在哪。
去“海尔化”
转向物联网生态
今年,海尔对外释放的一个强烈信号是“去海尔化”,“海尔”这个品牌内涵的定义,已经由“家电”转向“物联网生态”。
这个“换道超车”的动作,体现在张瑞敏对电商经济的洞察上。
“现在,电商增速下来了,价格战打得越来越厉害,用户退货率也高。这不是电商的问题,是时代的问题,时代一定往物联网转,这就给了海尔一个加快的机会。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。
几年前,张瑞敏就说,电商经济一定会到顶峰的,他提出“后电商时代”这个概念。而电商经济转折点恰恰出现在2015年,“双11”成交额增速在这一年达到顶点后开始下滑,互联网新增用户、新增门店数开始放缓。
“那时,我就说,我们得加快些,要不然等他们(电商)那天到来时,我们还没做起来,就被动了。”张瑞敏说。
张瑞敏说的“做起来”,就是物联网生态。“既然砸了组织,就有了改变,海尔不想拿传统业绩回应外界质疑,这不是产品收入,而是生态收入。”他说。
什么叫生态收入?在海尔衣联网生态圈,围绕加入物联网技术的海尔洗衣机构成了海澜之家、宝洁、汉高等32000多家涵盖服装、家纺、洗涤剂、洗染等行业的资源方。海尔为资源方带来价值后的服务性收入就是生态收入。
在张瑞敏看来,能达到销售收入30%就改变了过去的增长模式。
传统家电行业的增长方式是什么?追加投资,扩大生产线,靠规模降本增效。但现在这一套已经不灵了,市场到了饱和期,都在打价格战,卖一台洗衣机利润越来越薄。现在有了衣联网这个生态圈,洗衣机成了物联网入口,靠卖衣联网里的高级洗涤剂,就能获得收益,这就是不再是传统家电收入计算办法了。
在张瑞敏眼中,原来的海尔很简单,就是一个家电企业,现在是智慧家庭,这是一个巨大入口,白电只是很小一部分。这个生态圈不停地迭代,不停地满足用户需求。这是一个由信任关系维系的生态圈,客户信任海尔这个生态品牌,海尔整合其他资源,也必须获得资源方的信任。
“在大趋势助推下,海尔会获得加速度。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说,海尔生态收入比去年有了明显增长,但效益还不明显,绝对值还少,但很快会起来的,因为物联网时代已经来了!
那么,物联网时代驱动力是什么呢?张瑞敏判断,这一定是用户体验价值的驱动。通俗来讲,就是要让用户成为你的终身用户,就要不断地满足用户需求。
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近日,张瑞敏接受了齐鲁晚报独家专访,他表示,“不管是砸冰箱,还是砸组织,都是表象。我一直盯着的,就是怎么让人发挥更大价值。”2009年,张瑞敏砸冰箱用过的那把铁锤进了中国国家博物馆。然而,他的“另一砸”却一直伴随着质疑。
本报记者 蔡宇丹
我为企业生存考虑
不是为了几个人
12月10日,坐在齐鲁晚报记者对面的张瑞敏刚从欧洲回来。他去维也纳参加德鲁克论坛,之后又去了巴黎,在INSEAD商学院演讲,欧洲之行主题还是讲“人单合一”模式,讲创新管理。
比起三年前在德鲁克论坛演讲,欧洲人的反应不一样了——那时,欧洲的企业家感觉这个模式不可思议,本来管理都很困难,海尔把一万多名管理层去掉,怎么管?
“从释放人的能力上,这个方向没错。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。他现在焦虑的是,海尔走出了从0到1这一步,但从1到100,步子迈得还不快。现在,海尔集团每周集团样板会上,讨论更多的是如何加快速度。
“现在是一个复制过程,这个时间不应该太长,太长就麻烦了。”张瑞敏说,欧美企业在没有认识到一件事的价值时,会一动不动,一旦认识到了,而且企业必须要这么做,他们动作很快,一下就干起来了。海尔不能起了大早,却赶了晚集。“因为这个结果关乎企业生存,这是一定的。”张瑞敏表示。
砸组织与砸冰箱时比,海尔的体量大不一样了,“一个8万人大企业,架构非常复杂,很多人不知道市场在哪里,绝热层越来越厚,不但绝热,还绝缘。”张瑞敏说。
在这次专访中,张瑞敏再次回答了这个问题——“有时候,企业家战胜不了情感,这是一个问题。德鲁克曾有过忠告,如果你做了CEO,你在企业里就不会再有朋友了,因为视角和出发点不一样了,我就是为企业生存考虑问题的,而不是为了几个人的生存问题。”
很多人看不懂
是因为习惯了传统
“你怎么看外界对你改革的非议?”2016年,吴晓波到海尔调研时问的这个问题,已经很多人问过了。
在齐鲁晚报记者写的一系列关于海尔变革的报道中,有读者留言评论说,“看不懂,学不会,不好推广。”
“为什么很多人看不懂,是因为大家习惯了传统制造模式。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。这几年,每年都有一万多家企业来海尔考察,但没有几家学成的。
“他们不选择这条路,不是因为追求经营这些实用性指标,而是选择我这条路,就得把决策权、用人权、薪酬权交出来,这是他们不能接受的。”张瑞敏说。
在海尔,进行了权力让渡的张瑞敏,不再是传统科层制下的“领导”,而是“资源方”。
齐鲁晚报记者曾旁听过海尔集团的样板会,它更像企业内部每周一次的考试,这样的“小微辅导课”由一个个问题组成:你为什么做不起来?你的单在哪里?张瑞敏亲临现场,从头到尾地听,点评,指导细节。
张瑞敏说,他们和很多企业观察视角不一样。很多企业关注于技术研发,但他始终觉得企业就是关注两类人,员工和用户。经济增长的驱动力是制度和技术,是有了好制度后就有了好技术。所以,海尔始终考虑怎么设计一项制度,把人的潜力激发出来放在第一位。
“如果平时都没准备寒衣,寒流来了你怎么办?只有挨冻。”张瑞敏说,他们经历过无数次这样的“寒流”,每次都有企业提出资金短缺等各种问题,这都是问题的表象,本质是,你自己平时强身健体了吗,你的核心竞争力在哪。
去“海尔化”
转向物联网生态
今年,海尔对外释放的一个强烈信号是“去海尔化”,“海尔”这个品牌内涵的定义,已经由“家电”转向“物联网生态”。
这个“换道超车”的动作,体现在张瑞敏对电商经济的洞察上。
“现在,电商增速下来了,价格战打得越来越厉害,用户退货率也高。这不是电商的问题,是时代的问题,时代一定往物联网转,这就给了海尔一个加快的机会。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说。
几年前,张瑞敏就说,电商经济一定会到顶峰的,他提出“后电商时代”这个概念。而电商经济转折点恰恰出现在2015年,“双11”成交额增速在这一年达到顶点后开始下滑,互联网新增用户、新增门店数开始放缓。
“那时,我就说,我们得加快些,要不然等他们(电商)那天到来时,我们还没做起来,就被动了。”张瑞敏说。
张瑞敏说的“做起来”,就是物联网生态。“既然砸了组织,就有了改变,海尔不想拿传统业绩回应外界质疑,这不是产品收入,而是生态收入。”他说。
什么叫生态收入?在海尔衣联网生态圈,围绕加入物联网技术的海尔洗衣机构成了海澜之家、宝洁、汉高等32000多家涵盖服装、家纺、洗涤剂、洗染等行业的资源方。海尔为资源方带来价值后的服务性收入就是生态收入。
在张瑞敏看来,能达到销售收入30%就改变了过去的增长模式。
传统家电行业的增长方式是什么?追加投资,扩大生产线,靠规模降本增效。但现在这一套已经不灵了,市场到了饱和期,都在打价格战,卖一台洗衣机利润越来越薄。现在有了衣联网这个生态圈,洗衣机成了物联网入口,靠卖衣联网里的高级洗涤剂,就能获得收益,这就是不再是传统家电收入计算办法了。
在张瑞敏眼中,原来的海尔很简单,就是一个家电企业,现在是智慧家庭,这是一个巨大入口,白电只是很小一部分。这个生态圈不停地迭代,不停地满足用户需求。这是一个由信任关系维系的生态圈,客户信任海尔这个生态品牌,海尔整合其他资源,也必须获得资源方的信任。
“在大趋势助推下,海尔会获得加速度。”张瑞敏对齐鲁晚报记者说,海尔生态收入比去年有了明显增长,但效益还不明显,绝对值还少,但很快会起来的,因为物联网时代已经来了!
那么,物联网时代驱动力是什么呢?张瑞敏判断,这一定是用户体验价值的驱动。通俗来讲,就是要让用户成为你的终身用户,就要不断地满足用户需求。
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