近年来，胜利油田鲁胜公司持续深化体制机制建设，打破单位界限，着眼于开发人才资源，建立健全“优胜劣汰、能上能下”的人员聘任机制，积极探索符合油公司可持续高质量发展新模式。
本报记者 顾松 通讯员 陈军光 刘艳艳
市场化选聘
激发生机活力
年度生产原油19.3万吨、超计划完成年度生产经营目标……看着2022年的成绩单，鲁源采油管理区经理郑明元长舒了一口气。
作为鲁胜公司运用市场化机制选聘出的管理区经理，郑明元所在的团队实行任期制、契约化管理。他的岗位能否“坐得住”，取决于管理区经营目标是否完成。
“完不成任务，不仅影响经营团队和员工收入，作为一名‘经理人’，还会被‘摘帽’。”在郑明元看来，契约化管理让他“压力山大”，却也让他活力无限。
据了解，所谓市场化选聘经营管理团队，是以油藏经营管理为主体，把招投标理念引入“揭榜”环节，运用市场化机制选聘管理区经理，层层签订责任书，压实经营责任。同时，他们明确经营管理团队应担负的油藏经营创效、储量动用最大化等6项职责，赋予主营业务优化权、组织架构优选权、内部考核自主权等8项权力，真正让基层在经营管理上“自己说了算”。
如今，鲁胜公司干部员工市场意识、经营意识、优化意识明显增强，“算好每一笔账、用好每一分钱”“不躺井就是创造效益”“抓好安全生产也是效益”等理念，逐步成为全员自觉行动。
项目化运行
增强凝聚力创造力
1月19日，农历腊月二十八，鲁胜采油管理区王550-斜2井场上依然是一片忙碌的景象。鲁胜公司维修项目组4名员工，用6个小时完成了抽油机拆除及安装任务，挣来了近万元收入。
这个仅7名员工组成的维修项目组，2022年人均位居鲁胜公司前列。目前，该公司先后开展竞标项目11个，项目承包经营管理模式实现了从探索到成熟、从做实到做强的转变。
事实上，早在2018年2月，鲁胜公司就探索对二氧化碳生产厂的经营管理权实施公开竞标，当年项目就实现扭亏为盈。
全面放开人员流动等一系列体制机制建设举措，是项目制管理模式的核心。他们通过充分发挥市场资源优势，让一切生产活动、一切要素配置、一切资源优化都用市场化机制承载，进一步激发员工创新创效活力，增加资源创效附加值。
项目制管理，让鲁胜公司找到了破解发展难题的“金钥匙”，这种模式很快被推广到生产、科研等各领域，并向专业化班站竞标和“三室一中心”竞聘延伸。
班站长竞标
促进管理水平提升
过去的一年，孙庆华负责的坨28西采油站实现大丰收，不仅绩效位于管理区前列，被评为公司文明班站，还获得了油田“新时代模范职工小家”荣誉称号。
“班站长竞标上岗，增强的是大家的主人翁意识和经营意识。”孙庆华认为，他们班站之所以能取得这些成绩，源于公司划小核算单元，使每个班站都成为创效主体。
为激发班站创效活力，促进经济效益和工作效率双提升，鲁胜公司实施班站长竞“标”上岗，综合评价最优者中标，担任班站负责人。班站长一年一竞标，倒逼竞标者不断提高经营管理水平。
管理区班站长均在全公司范围内竞标产生，由其自行组建团队，按照超过中标价多创利润部分的比例兑现绩效工资，对党建质量提升负责，接受公司及管理区风险管控督导考核。
以前，站上用多少人、用谁不用谁，班站没有自主权。如今权限下放，通过员工双选完成班站组建。
2022年，孙庆华优化班站人员，将在岗人员由16人优化为11人。人少了，油井开井时率反而提高0.67个百分点，人均年绩效同比增长0.6万元。
本稿件所含文字、图片和音视频资料，版权均属
齐鲁晚报所有，任何媒体、网站或个人未经授权不得转载，违者将依法追究责任。
【PDF版】
