兖矿走出去
10年学会给西方人当老板
2015年02月02日 来源：
齐鲁晚报
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“我们在管理澳洲公司上确实花了不少学费,但是经过十多年历练,我们终于学会了怎样给西方人当老板。”
——山东省人大代表、兖矿集团总经理、兖州煤业董事长李希勇
本报记者 刘相华
通讯员 吴玉华
“中国企业走出去!”2015年,在国内GDP增速进一步放缓情况下,化解过剩产能,鼓励中国企业走出去成为一个关键词。
作为中国第一家“走出去”的煤炭企业,10年来,兖矿集团累计在澳大利亚投资40.1亿美元,实施7次资本运作,获得煤炭资源量53亿吨,拥有澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。兖煤澳洲公司成为山东省在澳洲投资规模最大、资产总量最多、发展潜力最好的企业。
兖矿的海外并购之路,为准备“走出去”或者已经“走出去”的中国企业提供了一个成功样本。那么,让我们看看这十年来,兖矿人在走出去的过程中,如何学会和西方人打交道,如何给西方人当老板。
随着在澳洲项目越来越多,“如何给外国人当老板”成为摆在兖矿新领导班子的新课题。
“绝不能把在国内现有经验和经营模式拿去运用,应该根据当地实际,学会换位思考。”兖矿集团总经理、兖州煤业董事长李希勇对此深有感触地说,实施国际化发展,必须坚持文化融合、互利共赢。充分尊重东道国的利益诉求,属地化聘用员工队伍和技能工人,努力消除环境、文化、法律、管理理念、工作方式的差异和冲突,用中国企业的魅力赢得当地政府、社区和员工的理解支持。
解决之道首先是尊重文化。最初5年,兖煤澳洲公司主要是熟悉了澳大利亚政治经济环境、投资法规政策和煤炭公司运营模式。2009年并购菲利克斯公司,2011年并购新泰克煤矿和普力马煤矿,2012年以“现金+股权置换”方式,实现兖煤澳洲与格罗斯特煤炭公司合并上市,成为澳大利亚最大的独立煤炭上市公司。
跨出国门求发展,与他国在文化、法律、区域和种族方面的差异和冲突很大。澳大利亚政府对中国国企在资源开发方面有一些不公平条款,管理团队相互之间的信任程度很难建立。澳洲公司的中方团队系统研究澳洲的法律和文化,主动融入当地文化环境,与工会和社区积极沟通,建立科学的管控体系。通过这十年来的融合过程,澳籍员工对兖矿集团也慢慢有了归属感,主动理解和支持大股东的决策。
在兖煤澳洲公司,兖州煤业只派出9名管理人员和技术工程师,其余近2600名员工全部从当地聘用。保罗·斯特林格就是其中之一。
斯特林格曾供职多家矿业公司,在澳大利亚业界享有非常高的知名度,澳大利亚业界以及职业经理人都对这种知名度和美誉度非常看重。斯特林格2012年加入兖煤澳洲公司,2013年初担任兖煤澳洲公司雅若碧煤矿总经理。
2012年下半年以来,全球煤炭行业遭遇寒冬,雅若碧煤矿也受到冲击,出现了兖州煤业接手以来的第一次亏损。面对雅若碧煤矿的困境,如果无法扭转困局,斯特林格在业界的声誉将会受到影响,更将累及他今后的职业生涯。接受任命时,他只说了一句话,“试试看、会尽力、没问题。”
斯特林格担任总经理后,抓管理、控成本,采取措施稳定员工队伍,调整采场顺序,优化洗选工艺。2013年,雅若碧煤矿扭亏为盈。2013年3月,斯特林格升职,负责兖煤澳洲公司在澳大利亚两个州三座矿井的生产运营。鉴于斯特林格的贡献,兖矿集团授予他“劳动模范”称号,并颁发2万元人民币奖金(税后15000元)。
就在这个时候,同属兖煤澳洲公司、远在新南威尔士州的另一座煤矿发生安全事故。斯特林格决定将所得全部奖金以兖矿集团名义捐出,救助事故当事人家庭。而在澳大利亚,对个人捐款没有硬性要求,全凭自愿,数额一般不超过50澳元(约合300元人民币)。
基于斯特林格的表现,他不光成了兖矿历史上第一位“洋劳模”,还成为2013年度“感动兖矿人物”。
而克瑞斯·伍悟德是兖矿集团另一位“洋劳模”。他是兖煤澳洲公司的风险管理与审计执行总经理,获得了2014年兖矿集团劳动模范称号,同时还代表兖煤澳洲公司团队受领创新创效突出贡献奖。
1月11日,代表兖煤澳洲公司高管层来兖矿本部受奖的伍悟德从步入兖矿职工俱乐部那一刻起,就目不转睛地盯着舞台:具有浓郁矿山特色的安全帽、白毛巾、矿工服,饱含炽热感情的国旗、彩绸、红灯笼,富有大西南少数民族风情的服饰、舞蹈、歌曲……这一切磁石般吸引着这位胸戴大红花、身披“兖矿集团劳动模范”绶带的老外。
“虽然我们的工作地点不同,但是我们都是兖矿人,都是在为了企业的发展和明天而努力。这些画面深深地吸引了我。”在颁奖晚会上,看到大屏幕上播放的关于企业、关于矿工的画面时,伍悟德感到很亲切,他还想把这样富于中国特色的“颁奖典礼”推广到澳洲公司。
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