文/片 本报记者
在烟台冰轮,48%的员工都持有公司股票。 孟敏 摄
烟台冰轮集团有限公司(股票代码:000811)创建于1956年,是以工业制冷成套设备、中央空调、铸件、密封材料、热电联产循环流化床锅炉、核电阀门、塑料型材管材为主导产业的大型工业企业,1998年在深交所挂牌上市。
本报记者 孟敏
股改:员工投资回报率超115%
在冰轮集团的生产车间,成排的圆柱形钢管整齐地罗列起来,身着统一蓝色工装的员工正在做电焊,火花四溅,一片忙碌。这个一度萧条的老国企通过强有力的改革,延续了自己的生命。
“从上一辈手中接过来,要让企业一直发展下去。”在烟台冰轮股份有限公司总经理李增群看来,冰轮集团是一项企业,也是一项事业。
据李增群介绍,烟台冰轮股份1998年深交所挂牌上市,并于2007年实行改制,从纯国有企业,变为国有控股企业。“现在,48%为员工持股,52%为国有股份”,2007年,烟台冰轮实现了第一年分红,到如今,员工投资回报率超过115%。
作为行业中的领军企业,李增群认为,烟台冰轮收益于现代企业制度的建立。“如果是纯国有企业,企业有兜底的,但股份制改革后,企业就必须给股东分红。”李增群说,从投资回报率来讲,分红少了还不行。
李增群记得,改制之初,国有资产进行评估后,员工又增值一倍,总共12亿人民币,企业员工承担了48%,责任重大。烟台冰轮的改制得到了烟台市相关部门的支持,改完之后,企业发展得很快。
一位烟台国资委的相关人士介绍说,“作为唯一一个上规模的民族企业,冰轮集团在国有企业改革中走在了前列”。“有一个完善的现代企业机制很重要。”李增群总结这些年的经验认识到,在国有资产保值增值的基础上,创造一个更加灵活、更加完善的机制格外重要。
试行分层管理模式
尤其是企业发展到较高层次后,机制的作用就显现出来。烟台冰轮自2000年起,确立了技术是立企之本,发展成为今天业内技术一流的企业；到了10年后,随着冰轮全球化事业的推进,运营管理整合提升和企业文化建设就成为企业发展的重中之重。为此,冰轮集团成立了由于元波董事长任顾问、时任常务副总经理李增群为主任的信息化管理委员会和MCP项目办公室,重新定位管理信息化。
“信息化首先要改变员工传统思维和工作习惯,激发全员的学习力与创新力。”李增群说,改革的目的是要让员工明确,是业务驱动而非人为推动,关注角色而非关注权力。最终MCP,即运营管理协同平台建成后,无论哪个人员离开和调岗,只要看手册,就能很快承担工作。
但看手册就能很快承担工作的仅限于普通员工,对于做科研的核心人才,冰轮集团还是想方设法创造更好的条件。据李增群介绍,股份改革以前,大学生进工厂,薪水是看大门的一半。后来公司主动转化思维,把技术部门相对独立起来。从基本工资到奖金,都进行了调整,同时增设了项目资金。这样,冰轮集团的技术才一点点起来,最终实现了从单纯模仿到自主创新的改变。
“不要用制度约束知识分子。多数科研人才更需要尊重。”李增群说,公司曾经在上一个新系统时,制定了严格的考核制度,结果发现科研人员的创新热情急剧下降,科研效果十分不理想。
于是,他立即对公司的管理模式进行了调整,做研发的纯粹做研发,制定新的考核平台,不受现行的考核制度约束。通过这种考核机制的调整,对研发人员只奖不罚,对流水线工人有奖有罚,激励了研发人员的创新激情。“研发需要一种颠覆性的创新,管得太死反而扼杀了创新的激情”。
研发总工薪酬比总经理都高
“冰轮集团对研发的管理,本身就是一种有中国特色的机制。特别是对国有企业的研发,对院士、高级工程师等高科技人才,需要一种宽松的机制。”山东省委宣传部企业宣传处处长李庆义有感而发,认为冰轮集团机制创新的模式不同于韩国等外企,具有自身特色。
至于是否要建立市场化高管薪酬制度,这似乎还是一个敏感话题。烟台冰轮的一位高管透露说,国企的管理层薪酬普遍偏低。“烟台冰轮的企业总工现在年薪是50万人民币,一到了合资企业,年薪立即就是50万美金”,高管薪酬改革涉及如何留住高端人才的问题。
一位企业内部人士介绍说,现在负责市场开拓的有专项奖励基金,负责科研的更是有项目资金的支持。“专项奖励基金,是根据项目带来的收益按一定比例提取,没有固定数额。”该人士表示,具体数额可能是1万元起步,没有最高上限,激励员工为企业创新技术、开拓市场。
“企业的研发总工、销售经理收入比负责综合管理的总经理都要高。”李增群说,项目资金、专项奖励基金,一定程度上能改善高管薪酬偏低的状况,但不足以和民营企业、跨国企业比较,集团还会通过另外一些具有人文关怀的方式来集聚人心。
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