深化改革,一年实现辅业逆袭 - 齐鲁晚报数字报刊

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从“疲于温饱”到“自给自足”,渤海钻井生产保障中心:

深化改革,一年实现辅业逆袭

2019年09月25日　　来源：齐鲁晚报

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　　　　连续两个月,胜利石油工程公司渤海钻井总公司生产保障一队搬安班班长王海军的奖金都超过3000元。作为渤海钻井辅业的一员,这样的收入,他自己很满意。近年来,渤海钻井总公司实施主辅分离、瘦身减配、压扁管理层级、薪酬制度改革等一系列措施,让员工享受到“企业多创效,员工多拿钱”的改革红利。
　　本报记者　顾松　
通讯员　王伟才

管理求变
　　2017年11月,渤海钻井总公司成立生产保障中心,对原河口、仙河工程部的安装、外修、水电等后勤业务进行整合,打破了原有两套生产运行模式,改为统一调配、分区域管理的全新管理模式。相比之前,钻井生产保障工作更加灵活机动,生产效率随之大幅提升。
　　而新的生产运行模式,也给基层管理者带了全新课题:岗位如何配置?绩效如何考核?队伍如何管理?先是建章立制。生产保障中心改变了原有制度,发动党员骨干开展制度研讨、岗位创建工作,在成立之初的一个月,相继出台了岗位职责、工作流程及标准、绩效考核办法等新制度。
　　继而开展竞聘上岗,确立基层干部序列。在岗位配置上,生产保障中心更加倾向于“一专多能”,将多个岗位职责合并,旨在真正打破岗位壁垒,实现人力资源的配置优化。
　　尤其是以“工时制”为基础的绩效考核办法,中心领导和普通员工一视同仁,“干一小时的活,拿一小时的钱”,付出越多、创效越多、贡献越大,收入就越高。
　　在生产保障中心成立的第一年,这套绩效考核办法很好地适应了改革形势,在搬家、安装等钻井生产保障任务中,干部员工热情高涨、协助井队频创佳绩,员工的钱包也渐渐“鼓了起来”。
　　但与此同时,工作任务固定化与人力资源多元化的新矛盾也逐渐暴露出来。通俗地讲,就是井队的活就那么多,而有能力的员工还想多干活增加收入。
观念求新
　　近两年来,历经石油工程行业“寒冬期”和深化改革的“双重洗礼”,钻井前线显现出一副欣欣向荣的景象。然而,对于诸如生产保障中心这样的辅业单位来说,受人员平均年龄大、观念保守、“大锅饭”思想严重等因素影响,创效动能不足。
　　2018年8月1日,渤海钻井总公司原生产办主任付瑞杰调任生产保障中心主任一职。刚到新岗位时,他就意识到,想要真正改变现状,归根结底要从观念上求新。
　　“谁说生产保障中心只能干井队的活?我们有经验丰富的电工、水暖工、维修工,员工个个善良朴实、吃苦耐劳,机关、后勤单位的活能不能干?油田兄弟单位的活能不能干?社会单位的活能不能干?”正所谓观念一转天地宽,生产保障中心随即开展了全员范围内的“找活儿”行动。从中心领导到普通员工,只要打听到公司机关、后勤、井队,或者兄弟单位甚至社会上的相关工作量,就会第一时间上报,再由中心领导出面“揽活”。
　　对于这种“双赢”的局面,上至渤海钻钻井总公司机关,下至后勤基层站队,都乐见其成。2018年冬季,生产保障中心承揽了渤海钻井机关食堂、员工宿舍以及迁装工程部、老年管理中心、车辆管理中心等单位水电暖的维修业务,这不仅提高了生产保障中心创效能力,也为相关单位节约了大量外委资金。
　　对于原本收入相对固定的普通员工来说,这样的变化无疑是前所未有的“好消息”。去年12月至今,生产保障中心在完成本职工作的同时,共承揽机关后勤单位的维修、维护、水电气暖等业务,赚取劳务费用18万元,为公司节约了大量外委费用。目前,该中心每个月出勤27天的员工超过20人,月度奖金考核最高的接近4000元,收入完全不输生产一线。
创效求实
　　2018年10月份的一天,付瑞杰跑井时,偶然听到井队员工的“抱怨声”:消防房的照明灯需要接电扯电,即使对于使用网电钻机的井队来说都十分不便,更何况没有网电的井队。
　　付瑞杰敏锐地意识到,这是一个创效点。回到办公室后,他就召集了几位经验丰富的电工,开展了消防房替代灯具的研究。经过十几天的选料、设计、试验,他们创新发明出一种完全利用太阳能供电的LED照明灯,该灯具具有安装移动方便、亮度高、质量稳定、造价低廉的特点,渤海钻井总公司第一时间进行推广利用。
　　随后,生产保障中心仅用45天,就为全公司30支井队安装完毕这种造价仅2000元的新型灯具,既赢得井队干部员工的高度评价,也实现创新创效。
　　以往,井队设备发生故障后,需要先上报公司机动部门,再由机动部门联系厂家或专业化公司进行修理或换新。这样不仅流程复杂、耗费时间长,而且花费较高。于是,生产保障中心干部员工在跑井时,针对井队的设备使用情况,向井队干部“毛遂自荐”。
　　经过几次高效率、高质量的设备维修,生产保障中心员工的技术水平逐渐得到了井队上下的认可。据统计,2018年1至10月,该中心仅设备维修一项就增收劳务费29万元；今年1-8月份,共承揽钻井队防爆电路维修和设备维修项目150余项,赚取劳务费81万余元,为公司节约的资金更是不可估量。
　　除去工时考核,生产保障中心还为员工增设了单项奖,如果某项任务完成的高质量、高水平,即有相应的奖励。一段时期以来,服务水平的不断提升,也激发了全员创效热情的高涨,二者相得益彰,形成良性循环。
　　“创效点太多,越来越觉得我们的人不够用了。”付瑞杰自豪地说,从“疲于温饱”到“自给自足”,从人员冗余到求才若渴,生产保障中心仅用一年多的时间,就完成了逆势突围。

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