胜利房地产开发有限责任公司成立于1996年,现为胜利油田房产管理维修中心下属单位,业务涵盖前期策划、设计研发、工程建设、市场营销等房地产开发全业务链。近年来,他们持续强化“三基”建设,聚焦价值创造,努力打造具备独有创新技术、独到管理模式和独特品牌优势的“基层综合型示范工程”单位,蓄力高质量专业化发展。
本报记者 崔立慧 通讯员 姚超
抓实基层党建 筑牢战斗堡垒
在抓基层建设方面,该公司首先进行的改革就是深度融合,完善组织架构。遵循压减职能部门,增加创效单元的原则,他们形成三个管理室,五个项目部的新架构,以此提高工作效率,向价值创造聚焦。
在抓实基层党建的过程中,领导干部签订“一岗双责”责任书,持续强化新形势下党风廉洁建设。严格执行公司重大事项议事决策制度,公司重大决策支委参与讨论,实现行政领导和党政领导的高度融合,避免党建业务“两张皮”。党建工作为业务开展注入了红色基因,提供了内生动力。
该公司编制了《胜利房开党支部日常工作表单》,将党建任务细化到每个时间节点,并逐一对照执行。规范开展党支部三会一课,开展形式多样的3+X主题党日活动,通过规范的组织生活,党员模范先锋作用进一步发挥,党支部战斗堡垒作用进一步增强。
优化绩效考核 强化基础管理
为了强化基础管理,该公司根据调整后的全新组织架构,以岗位职责、业务流程为重点,梳理完善《基础管理手册》,使之更加贴合胜利房开高质量专业化可持续化发展的需要。
严格执行《房产维修中心合同管理实施细则》,坚持“先审批、后签约,先签约、后实施”的原则,杜绝应签未签、合同倒签、符合上线条件但线下签约、合同拆分、违规分包、不按照约定条款履行合同等行为,针对10万元以下的支出类经济业务立项审批,制定《胜利房开签订合同立项申请表》,合同合规率100%。
着重抓好设计变更、现场签证、材料招投标、财务报销等流程运行,建立实施“项目测算、全面预算、过程核算、总结决算、限额设计管控、资金管控、招采管控、存货管控”的“四算四控”项目成本管理管控体系。
在绩效考核方面,公司本着“激发员工创新创效主动性”的出发点,修订完善胜利房开绩效考核办法。经过一年的探索,逐步形成了以进度、QHSSE、成本、收入与回款、出勤率、存量变现为主要量化考核指标的考核办法。通过持续完善计划管理、绩效考核、执行力建设三位一体的管理平台,公司实现了贡献与绩效分配相匹配,付出与收获相对等,员工创新创效内生动力充分激发,全员创效增效格局初步形成。
提升专业素质 赢得市场口碑
专业是立身之本,胜利房地产开发有限责任公司与策划公司、设计院等专业化公司建立长期战略合作关系,不断提升项目策划研发能力,实施产品领先策略,打造市场认同、效益显著的优质产品。
近年来,胜利房地产开发有限责任公司开发建设的朗润春天、逸水源、胜建花苑西苑项目实现在了区域内售价高、去化速度快的佳绩,得到了市场充分认可。胜建花苑东苑项目户型配置合理,尚未开盘已吸引大量客户来访。
为了支撑主业发展,该公司聚焦业务技能提升,通过专家授课和各班组内训等形式,不断强化内外结合、实用高效、覆盖全员的培训效能。对标先进,向国内知名的房地产公司如绿城、恒大、碧桂园等学习,找差距,补不足,在经营管理、产品定位、户型设计、营销策划、进度控制、质量控制、成本控制、客户维护、品牌塑造等方面提升团队专业化水平。
对外开拓市场,对内苦练内功。近年来,胜利房地产开发有限责任公司累计为油田开发建设经济适用房、限价商品房近100万平米；开发建设汇鑫园、逸翠园、丽水园、阳光水韵、锦绣龙轩、朗润春天、逸水园、胜建花苑等商品住宅项目50余万平房子；开发建设胜建大厦、商河路步行街等商业地产项目13余万平方米,具备年开发50万平方米以上项目的能力。
事实上,正是一个个精品项目的实施,为胜利房地产开发有限责任公司积累下来良好的行业口碑,推动企业可持续高质量发展。
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